中小企業の経営者必見!人事制度を導入する前に知っておくべきポイントを解説!

はじめて人事制度を導入する経営者は人事制度に関する知識がほとんどない状態だと思いますが、自社に合った人事制度を導入するためにも基本的な知識として人事制度に関する一通りのことを知っておく必要があります。
この記事は「はじめて人事制度を導入する」経営者の参考になるような人事制度に関するさまざまな情報をまとめました。

人事制度を取り巻く環境の変化

近年、法令の動向もあり、人事制度を取り巻く環境は刻々と変化しています。また、社会・経済情勢の変化、人々の価値観の変化など、企業を取り巻く環境は数年のうちに大きく変わるものも珍しくはありません。
人事制度を構築するときは、さまざまな環境の変化に的確に対応することが必要となります。

働き方改革

働き方改革とは、これまでの 日本企業の労働環境を大幅に見直す取り組みで、働く人を取り巻く職場環境や労働条件を見直し、働きやすさや働きがいを高めて定着や採用を促進すると共に、生産性の向上を通じて企業の収益力の向上を目指すものです。
2019年4月から施行された「働き方改革関連法」には、時間外労働の上限規制、年次有給休暇の取得義務化、同一労働同一賃金の義務化などがあり、企業として当然に対応する必要があります。

同一労働同一賃金

同一労働同一賃金とは、「性別や雇用形態などに関係なく、職務内容が同じ(同一価値)仕事をする労働者は、同じ水準の報酬(賃金)を支払われるべき」という考え方のことで、特に正社員と非正規社員(パート・アルバイト・契約社員・派遣社員)との間での不合理な待遇差を禁止しています。
働き方改革の中核となるものであり、各企業は賃金制度(だけでなく人事制度全体)を見直して対応する必要があります。

労働力人口の減少

日本の総人口は2008年の1億2808万人をピークに減りはじめ、2030年には1億1600万人あまりに減少すると予測されています。それに伴って労働力人口も急激に減少しており、これからの10年程度で1000万人も減少すると見込まれています。
企業は今後続くであろう労働力不足問題に対応する必要があります。

雇用形態の多様化

価値観の変化により、育児・介護支援、高齢者雇用、ワークライフバランスなど、働き方が多様化している昨今において、多様な人材を活用できる環境を整える=ダイバーシティを推進する必要があります。
ダイバーシティとは、国籍、性別、年齢、宗教、ライフスタイルなどに固執することなく多様な人材を受け入れることで、企業の競争力を高める取り組みのことです。

テレワークの推進

テレワークとは、情報通信技術(ICT=Information and Communication Technology)を活用して時間と場所にとらわれない柔軟な働き方をすることです。テレワークになって対面でのコミュニケーションが減ると、報告連絡相談が滞るなどコミュニケーションの質と量が下がり、業務に支障が出る可能性も高くなり、これらの課題や問題点を解消する制度やルール、運用を考える必要があります。

人事制度を構築する意義

なぜ人事制度は必要なのでしょうか?人事制度を導入する目的は何なのでしょうか?

よく言われるのは
・人材を育成する
・従業員のモチベーションの向上を図る
・公正な評価と処遇を実現する
・人材や賃金を管理する
という感じですが、それらよりもっと重要な一番の目的は「経営目標を達成して企業の業績を向上させること」です。

経営目標を達成するためには「従業員全員がこの会社で自分は何をするべきなのかを理解して会社の経営目標を達成するために仕事をする」そんな会社組織にする必要があり、そのために「人事制度」が必要になるのです。

従業員に仕事を頑張ってもらう

「社員がやる気を出さない」
「管理職が育たない」
「新しいことにチャレンジしない」
「社員が協力し合わない」

上記はどこの会社でもありそうなよくある問題ですが、これらの問題をまとめて解決する方法は「人事制度」の導入です。

人事制度を導入することで
・評価や処遇が明確なので何を頑張れば評価されるのかがわかる
・昇給の道が明確なので何を頑張れば給料が上がるのかがわかる
・昇格の道が明確なので何を頑張れば出世できるのかがわかる
・評価や処遇が明確なので自主的に行動して新しいことにもチャレンジする
・役職や職位ごとの仕事が明確なので何をすれば良いのかがわかる
など、上記のような人事の問題を解決することができます。

もし人事制度を導入しても問題が解決せず従業員が育っていないなら、その人事制度が適切でない可能性が高いので、早急に見直す必要があります。

従業員の離職率を下げる

あるデータによると、新入社員の3人に1人は3年以内に離職しているとのことです。
また別のデータでは、企業規模が小さくなるほど離職率が上がっていて、5人未満の会社だと3年後の離職率は59.1%、5~29人だと50.2%、30~99人だと38.8%という数字になっています。

ある調査結果によると、会社が離職率を下げるために行った施策で効果が実感できたものとして「社員の頑張りを適切に給与に反映させる(頑張りと給与を連動させる)」ことが最も多くあげられました。
人事制度を構築することで「社員の頑張りを適切に給与に反映させる」を実現することができますので、結果として離職率を下げることができます。

また、離職率を下げるための施策として「社員にやりがいと見出させる」というものがあります。
社員がやりがいを見出せない理由の一つとして「明確な目標がないため何に向かって頑張ればいいかわからない」ということがありますが、人事制度を構築することで明確な評価項目や基準とそれに伴う目標を上司と部下で共有できるので、何に向かって頑張ればよいかが明確になり、結果として社員のモチベーションが上がって離職率を下げることができます。

社員は誰もが自分の仕事ぶりや頑張りや成果に対して適正な評価と処遇への反映をしてほしいという想いを持っていますので、適切な人事制度を構築することでその社員に想いに応えることができ、結果として離職率を下げることができます。

中小企業こそ人事制度が必要

人事制度は大企業だけが導入するものではありません。中小企業こそ人事制度の構築が必要です。

中小企業は、年齢や経験年数等の上下関係から自動的に年功序列となってしまう可能性があります。しかしながら、それでは優秀な若手社員を確保することが難しくなります。
必要なのは「成果や努力が報われる仕組み」です。中小企業の社員は「賃金の高さ」より「納得感」を重視している傾向があります。要するに「頑張りが報われている」という「納得感」です。社員に納得してもらうためには、なぜその賃金なのか、なぜその評価なのかを明確に説明できる制度が重要になります。

中小企業では、全社員が同じ目標をもって行動しなければ、厳しい時代を戦い抜くことができません。営業だけでなく事務などの間接部署の社員でも、目標の達成に向けて取り組めるような人事制度を構築することで、社員全員のモチベーションを上げることができます。

会社が成長し、従業員の人数が増えてくると社内の意思統一が難しくなり、社長と社員の距離が遠ざかっていきます。役員会議で社長がどれだけビジョンを訴えても社員には伝わりませんし、社員がどれだけ頑張っても社長が直接それを見るケースは限られます。
「こんな会社にするために、こういう人材に育ってほしい」という社長の想いが強く反映された人事制度を構築し、社員が評価に基づいて行動することで、会社全体が同じ目標をもって進むことができます。

人事制度がないことによる問題点

会社が何を求めているのか、何をすれば評価されるのか、評価の基準はどうなっているのか、評価に対する昇給や昇格はどう決められているのか、などが不明確だと従業員は評価や給与などに対して不満を持つので、モチベーションは下がり成長やスキルアップにもつながらず、仕事の生産性や業績は下がっていきます。その結果、優秀な人材が不満を持ったままやめていきます。また、人事制度がないことでブラック企業とみなされて採用にも悪影響が出ます。

ブラック企業とは

ブラック企業の定義はいろいろありますがWikipediaには下記のように記載されています。

ブラック企業(ブラックきぎょう、和製英語で造語)またはブラック会社(ブラックがいしゃ)とは、「新興産業において若者を大量に採用し、過重労働・違法労働・パワハラによって使いつぶし、次々と離職に追い込む成長大企業」(今野晴貴による定義)を指す。「従業員の人権を踏みにじるような全ての行為を認識しつつも適切な対応をせずに放置している企業」との指摘もある。対義語はホワイト企業。
英語では劣悪な労働環境・労働条件の工場をスウェットショップ(搾取工場)という。ただ、日本語の「ブラック企業」は工場での非正規労働者のみを念頭に置いた語ではない。

フリー百科事典 ウィキペディア「ブラック企業」より引用

また厚生労働省が運営する「労働条件に関する総合情報サイト 確かめよう労働条件」のQ&Aに下記のような記述があります。

質問
「ブラック企業」ってどんな会社なの?
回答
厚生労働省においては、「ブラック企業」について定義していませんが、一般的な特徴として、① 労働者に対し極端な長時間労働やノルマを課す、② 賃金不払残業やパワーハラスメントが横行するなど企業全体のコンプライアンス意識が低い、③ このような状況下で労働者に対し過度の選別を行う、などと言われています。
このような企業に就職してしまった場合の対応としては、第一義的には会社に対して問題点の改善を求めていくことが考えられます。しかしながら、新入社員が単独で会社に問題点の改善を求めて交渉等をするのは現実的には非常に難しいと考えられます。したがって、問題点に応じて、外部の関係機関や労働組合に相談することも有効な手段と考えられます。

「ブラック企業」ってどんな会社なの?|Q&A|確かめよう労働条件:労働条件に関する総合情報サイト|厚生労働省

人事制度導入のタイミング

人事制度を導入するタイミングはいろいろありますが、例えば社内課題への対応として「人事制度の導入もしくは見直しでしかこの難題を解決できない」と判断したときはタイミングです。
また、会社が成長して従業員数が増えたときや、経営者がかわったとき、などもタイミングです。

ポジティブな理由

  • 経営陣がかわった
  • 企業理念、ビジョン、経営戦略などを浸透させたい
  • 会社が成長して社員が増えた
  • 将来の発展を見据えて整備したい
  • 組織変更をした

問題解決

  • 現在の人事制度の内容や基準が現場や職務に合っていない
  • 長い間、人事制度がそのままで内容が今の時代や今の経営状況に合っていない
  • 会社の歴史の中でつぎはぎでつくってきた制度内容を見直したい
  • 評価、昇格、昇給の基準が不明確で社員の間に不満や不公平感がある
  • 制度が形骸化していて正しく運用されていない
  • 社員の評価が正しくなされていない、結果のフィードバックがされていない
  • 成果や努力に対して適正な評価がなされていない

現場の異変

  • 優秀な社員、頑張っている社員、前向きな社員が辞めていく
  • 自分の処遇への不満を理由に辞める社員がいる
  • 将来への不安を理由に辞める社員がいる
  • 現場にやる気や向上心、活気が感じられない
  • 社内全体のモチベーションが下がっている
  • 経営サイドと現場の意思の疎通ができていない

人事制度づくりで構築する制度

人事制度を広義に言うと労務管理や目標管理制度や教育制度や退職金制度などを含めた人事に関する仕組み全般を指しますが、一般的に言われている「人事制度」とは、等級制度・評価制度・賃金制度(報酬制度)の三つの制度から構成されたものを言い、「人事制度を構築する」とは、この三つの制度を構築するということになります。

等級制度

等級制度とは、従業員をいくつかの階層に分けて、各階層に対して会社が求める能力・職務・役割や業務遂行上の権限や責任などを明確にしたもので、組織がどのような人材を必要しているのかというモデルにもなります。
また、従業員にとっては「会社がどのような人材を求めているのか」を明確に知ることができるので、業務を行う上での目標となり、モチベーションを高める役割も果たします。

等級制度の種類

等級制度には大きく「能力」「職務」「役割」の3つの軸があり、下の図のように3種類に分けられます。

1.職能資格制度

「職能資格制度」は、従業員が持つ能力(職務遂行能力)を基準にして区分・序列化する等級制度で、日本独自の制度として知られています。
職務遂行能力は「企業が社員に期待する能力」のことで「勤続を重ねると能力が向上する」という考えにもとづいていることから、年功序列や終身雇用を前提とした制度になります。また、等級を職務(職種)を超えて設定することから、ジョブローテーションなどを通じてゼネラリスト(幅広い分野の知識と経験がある人)を育成する大企業に向いている制度です。

2.職務等級制度

「職務等級制度」は、欧米で発達した制度で、職務を基準として職務の価値に応じて区分する等級制度です。
従業員が担当する職務は職務内容記述書に記述された内容に明確に限定され、職務レベルと仕事の市場賃金相場をベースに、その職務の熟練度や資格などの項目で評価して賃金や報酬を決定します。
この制度は同一労働同一賃金が原則でスペシャリストの育成に適しています。

3.役割等級制度

「役割等級制度」は、それぞれの役職や仕事に求められる「役割」を明確にし、その役割の大きさに応じて等級を設定し、区別・序列化する等級制度です。
職務の内容ではなく、役割を果たすために求められる行動を定義して、役割の内容に応じて待遇を決定します。定義する役割には定型化された職務だけでなく非定型な業務も含まれます。
役割等級制度は、これまで多くの日本企業で採用されてきた職能資格制度や、日本企業には馴染みにくい職務等級制度に変わって、等級制度のスタンダードになりつつあります。

評価制度

評価制度とは、従業員の仕事ぶりを成果と能力などから評価して会社への貢献度を測り、謝金の給与や賞与、昇進や昇格などを判断することが目的です。
また、評価に基づいて従業員を育成して生産性の向上を図り企業の目標達成や業績のアップを図ることや、従業員に働きがいを感じさせ仕事へのモチベーションを向上させることも目的です。

評価制度の4原則

1.公平性全員が同じ期間、同じ方法、同じ基準で評価されます。
2.客観性評価基準を明確に定めて、評価者研修の実施や評価者同士の確認&すり合わせを行います。
3.透明性評価項目や基準を、評価者だけでなく被評価者にも公開して周知します。
4.納得性評価制度の目的、仕組み、ルールなどを被評価者にしっかりと説明して理解してもらいます。

賃金制度

賃金制度とは、従業員の等級や役職や評価に応じた適切な賃金を支給するための制度・賃金体系のことです。
人件費を効果的に配分して総額を適切にコントロールすることはもちろん、従業員に働きがいと生活する上での安心感を持てる賃金体系することも重要です。
そのことにより、従業員のやる気やモチベーションを上げて、定着率を高めることができます。

3種類の賃金表

段階号俸表等級と号で構成された号棒表を用いて、評価ランクによって昇給号数を決定し、処遇するものです。多くの企業で採用されています。
複数賃率表俸表を基準としつつ、1つの号に複数の基準額のランクを設定するものです。1年で1号ずつ昇号し、評価ランクによって、基準額ランクのどれに該当するか決まります。
賃金ゾーン表賃金ゾーン表は、号棒表を用いて、賃金ゾーンごとに評価による昇降給パターンを設定するものです。賃金ゾーン表は、欧米で一般的に使用されているものです。

人事制度づくりのスケジュール

人事制度づくりは、人事制度を構成する等級制度・評価制度・賃金制度という3つの構成要素を設計/構築していくことで、そのための手順や流れがあります。下記は人事制度設計の概要スケジュールです。

人事制度づくりの概要スケジュール

現状分析

賃金分析・社員アンケート

STEP
1

制度設計

等級制度・評価制度・賃金制度

STEP
2

制度導入

規程改訂・社員説明会など

STEP
3

制度移行(制度検証メンテナンス・評価者研修)

制度検証メンテナンス・評価者研修など

STEP
4

制度運用

STEP
5

人事制度づくり(設計/導入/運用)スケジュール表の例

上記の人事制度設計の概要スケジュールをより詳しくしたものが、下記の「人事制度づくりスケジュール表の例」です。オリジナルでゼロから人事制度を設計/構築する場合、約2年間かけて進めていくことになります。

区分期日詳細
制度方針策定5月〜6月現状分析
 賃金分析
 社員アンケート
制度設計6月〜翌年4月等級制度
 等級制度設計
 概要説明書(評価制度編)の作成
評価制度
 評価制度設計
 概要説明書(評価制度編)の作成
賃金制度
 賃金制度設計
 賃金制度の検証
 賃金制度の移行
 概要説明書(賃金制度編)の作成
制度導入翌年5月賃金規程の改訂
格付通知書の作成
社員説明会の開催
制度移行翌年6月〜翌年4月賃金制度の検証①(夏季賞与)
評価者研修の実施①
評価シートの試験運用①(四半期)
評価シートのメンテナンス
評価者研修の実施②
評価シートの試験運用②(四半期)
賃金制度の検証②(冬季賞与)
賃金制度の検証③(昇給)
制度総合検証
制度運用翌年4月新制度本格運用開始

失敗する人事制度の例

ある程度の規模の会社になると人事制度は必ず必要な仕組みです。
しかしながら良かれとと思って人事制度を導入したのに結果として会社が悪い方向に向かっていくということもあります。

全ての職種の評価制度を一本化

よくある失敗の一つとして「人事制度を一本化する」ということがあります。
シンプルで平等な人事制度にするために、仕事内容が違うのに制度を一本化してしまい、例えば商品開発や企画などの仕事と製造などの仕事を同じような評価軸で統一してしまうことで、平等にしたつもりが逆に不平等になって現場から不満が起こりやすくなります。

評価着眼点があいまい

もう一つの失敗としては「評価の着眼点があいまい」ということがあります。
本来であれば「どのような成果を出せば評価されるのか」「どのような行動をすれば評価されるのか」を明確にして、社員の頑張りの方向性を示すことが評価制度の目的の一つなのですが、この「どのような」があいまいなため、評価する上司も評価される部下もお互いに評価の基準を把握しておらず、評価に対して不満が起こりやすくなります。

管理職への負担増

さらに管理職から不満が上がって失敗することがあります。
中小企業の管理職はプレイングマネージャーとして活動してる場合が多いため、日々の業務に加えて「評価する」という仕事が増えることで管理職への負担が増大し、「評価に時間を割くのが難しい」との不満があがって結果として頓挫してしまうことがあります。

運用ルールが不明確

また人事制度が完成して導入したのは良いが、運用ルールが明確でないため、評価後の昇給・昇格・賞与などへの処遇反映や評価のフィードバックが適切になされていない場合があります。
もちろんその場合、被評価者のモチベーションは上がらず、成長も阻害され、不満が起こりやすくなります。

中小企業における人事制度で注意するポイント

リソースも少なく専門の知識を持った従業員もいない中小企業において、大企業と同じように人事制度を導入すると、運用することができずに失敗する可能性が高いです。そうならないためには注意するポイントがあります。

シンプルで運用しやすい

大企業と違って中小企業は人事制度の専属スタッフを配置することが難しく、他の業務との兼任で担当することになるので時間や手間を人事制度の運用だけにかけることができないため、きめ細やかな人事制度を構築しても運用することが難しく、結果的には運用できず人事制度の導入が頓挫することになりかねません。
シンプルでわかりやすく細かくないレベルでの導入がうまくいくコツです。

現場に合わせて柔軟に対応できる

人事制度はいわゆる「ルール」を定めたものなので、人事制度を導入したら当然そのルールを守ることになりますが、大企業と違って中小企業は状況に合わせて臨機応変に変化して小回りを利かせることが必要になるので、経営者の意向等で柔軟に対応が行えるようにしておくことが、うまくいくコツです。

人事評価制度の最新トレンド

これまでの日本企業において当たり前だった年功序列や終身雇用が崩壊して働き方が多様化してきた現在において、従来通りの人事評価制度では対応が難しくなり、新たな人事評価の手法が生まれてきました。

コンピテンシー評価とは

コンピテンシー(competency)は「能力」という意味ですが、ビジネス用語としては「素晴らしい成果を発揮しているハイパフォーマーの行動特性」という意味で使われており、コンピテンシー評価とはそのハイパフォーマー(仕事で高い成果を上げている人材)の行動特性を明確にし、評価項目を分類して指標を定めることで評価を実施する評価手法のことを言います。
この行動特性には、行動そのものだけでなく性格や思考パターンなどの動機的特徴も含まれます。

360度評価とは

360度評価は多面評価とも呼ばれる人事評価制度です。従来の人事評価制度は上司からの評価だけですが、360度評価では上司だけでなく評価対象の従業員を取り巻くさまざまな立場の人(上司、同僚、部下、社内外の関係者)から評価を受けることで、より客観的で公正公平な評価に近づけることができます。

MBO(目標管理制度)

MBOは「Management by Objectives」の頭文字をとった略語で1954年にP.F.ドラッカーが自身の著書の中で提唱した組織マネジメントの概念です。直訳すると「目標による管理」「目標によるマネジメント」という意味になりますが、もともとは評価のための手法ではなく、社員が自分自身で目標を決めて自主的に取り組むことで社員のやる気とモチベーションアップを促すためのマネジメント手法として提唱されたものです。
会社や上司からトップダウンで目標を設定するノルマ管理とは違って、従業員が自分自身で設定した目標を自主的に進捗等を管理するため従業員が主体性を発揮して大きな成果が出る、という考え方になります。

ノーレイティング

ノーレイティングとは、時代の変化に対応するためにアメリカで生まれた従来の数値やランクによる評価をしない新たな人事評価制度のことで、外資系企業やグローバル企業を中心に導入が増えてきています。
ノーレイティングを「評価を行わない」と勘違いして認識している人がいますが、ノーレイティングは評価を行わないことではありません。従来の人事評価制度では期末や年度末に「S」「A」「B」「C」といったランク付けをすることで年次評価を行っていましたが、ノーレイティングではリアルタイムな目標設定とフィードバックによって都度評価を行います。

ジョブ型人事制度とメンバーシップ型人事制度

ジョブ型雇用やジョブ型人事制度など新たな雇用/人事制度として「ジョブ型」という言葉を聞くようになりました。これに対して従来の雇用/人事制度のことを「メンバーシップ型」と言います。

ジョブ型人事制度

欧米では一般的に採用されているジョブ型人事制度は、従業員を雇用するときに職務(ポジション)や勤務条件を明確にしてそれを職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)に明記して契約します。中途採用においての「事務募集」「営業募集」と職種ごとに募集して採用するのはジョブ型にあたります。
ジョブ型では、企業側が職務や条件を一方的に変更することができませんが、社会情勢などの変化で仕事がなくなった場合に従業員が他の職務で仕事することを望んでもそれは認められません。

ジョブ型とメンバーシップ型の違い

従来の日本において採用されていたメンバーシップ型人事制度は、従業員を雇用するときに職務や勤務条件も限定していません。長期間雇用を前提として新卒を職務を限定せずに一括採用するのは「メンバーシップ型」にあたります。
従業員にとっては入社した企業で長期間働くことができるというメリットがありますが、部署異動・転勤・単身赴任・ジョブローテーションなど会社の指示に従って自分を会社に合わせて仕事すり必要があります。

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