飲食業向け人事評価制度導入ガイド | 専門職(店舗開発、SV)に活用できる人事評価制度のポイントと事例紹介

飲食業に特化 _ 専門職（店舗開発、SV）に活用できる人事評価制度のポイントと事例紹介

1. はじめに

本コラムの目的と背景

これまでの連載コラムでは、飲食業における人事評価制度の重要性と、各職種の特性に合わせた制度設計・運用ノウハウを解説してきました。

第1回：飲食業の人事評価制度の概論（飲食業特有の人事課題と評価制度の基本的なポイント）
第2回：評価制度導入のメリット・デメリットと成功例
第3回：ホールスタッフ職向けの評価制度の設計ポイント
第4回：厨房スタッフ職向けの評価制度の設計ポイント
第5回：料理長職向けの評価制度の設計ポイント
第6回：マネージャー職向けの評価制度の設計ポイント

そして今回、第7回では飲食業界における「専門職（店舗開発、スーパーバイザー（SV）など）」に焦点を当てます。ホールスタッフや厨房スタッフ、料理長やマネージャーとはまた異なる視点で、店舗の戦略や拡大を担う重要な役割を担う方々です。しかし、これらの専門職は現場オペレーションから一歩離れた立場で働くことも多いため、**「成果をどう定義し、どう評価すればいいのか」**と悩まれる経営者・人事担当者は少なくありません。本コラムでは、その難しさを解決するための具体策を示し、導入事例も併せてご紹介します。

専門職（店舗開発、SV）を取り巻く課題と重要性

店舗開発担当
- 新規出店や立地選定、物件交渉、事業計画など、企業の成長戦略に直結する業務を担います。
- 市場調査やデータ分析を踏まえ、飲食業態や地域特性に合った店舗運営のビジョンを設計するなど、経営レベルでの判断力が求められます。
スーパーバイザー（SV）
- 複数店舗を横断的に管理し、各店舗の売上向上策やスタッフ育成、店舗運営の効率化などに関与します。
- マネージャーとも似ていますが、より経営やブランド全体を見据えた立場で仕事を進めることが多いのが特徴です。場合によっては、チェーン本部と各店舗の橋渡し役も担います。

専門職は「現場」にいるわけではない分、目に見えにくい業務も多く、その評価は後回しにされがちです。しかし、事業拡大期においては彼らの働きが企業の将来像を大きく左右するため、人事評価制度の中で適切に成果を捉え、モチベーションを高めていくことが不可欠と言えます。

飲食業における「専門職（店舗開発、SV）」への人事評価制度の導入状況

専門職（店舗開発、SV）の評価が後回しにされやすい理由

定量化しにくい業務が多い
- 店舗開発であれば、契約締結や出店交渉に時間がかかる場合や、SVであればスタッフの指導成果が売上などの数字に反映されるまでにタイムラグがある場合があります。
- これらの要因により、評価期間中に「成果が目に見える形で残らない」ケースも少なくありません。
会社全体の戦略に直結する判断が多い
- 出店計画やブランド施策など、経営方針によって業務の方向性や予算が大きく変わるため、担当者個人の実績と組織全体の動きが混同されがちです。
- 「経営環境の変化が激しく、評価基準をシンプルに定めにくい」という声もよく聞かれます。
成果指標の幅が広く、属人的になりやすい
- 店舗開発に関わるスキルや経験、SVに必要なコミュニケーション力やリーダーシップの要素は多岐にわたり、一律の基準では測りづらいのが現状です。

経営者・人事担当者が感じる評価の難しさ

「出店成功の基準が曖昧で、数年先にならないと良し悪しが見えない」
「SVとして店舗をサポートする動きが、具体的にどう業績に結びついているのか可視化しづらい」
「専門職の評価をしないまま放置すると、高いスキルを持つ人材が流出してしまう懸念がある」

次章では、こうした問題を解消するための具体的アプローチを整理していきます。

2. 専門職（店舗開発、SV）の評価が難しい理由とその対策

専門職（店舗開発、SV）の人事評価が難しい３つの事情

成果が経営環境や他部署の協力に左右される
- 新規出店の成否は立地や資金力、時期など多くの要素に影響されます。SVのスタッフ育成成果も、現場店長や経営方針との連携なくしては上手く進みません。個人の努力だけでは制御しきれない要素が多いのです。
評価期間と成果のタイミングが合わない
- 店舗開発はスパンが長く、出店交渉からオープンまで1年以上かかる場合があります。SVの改善施策も、成果が売上に反映されるまで時間差があることが普通です。評価期間が半年や1年単位だと、「まだ結果が出ていない」という状況になりがちです。
高度な専門知識・スキルの客観評価が困難
- 店舗開発ならば不動産や契約法務、SVならば店舗運営や人材マネジメントなど、多方面の知識が問われます。これらをどう客観的な基準で評価するかは容易ではありません。

課題を解決するための３つの基本アプローチ

短期・中期・長期の目標設定を段階的に行う
- 店舗開発ならば「年度内に候補地を○件リサーチ」「半年以内に新店舗の基本コンセプト策定」など、マイルストーンを細かく設定します。
- SVの場合も、月単位での売上改善計画やスタッフ研修実施数など、**“短期成果＋長期ビジョン”**の両輪で評価する仕組みを整えます。
数値＋行動（プロセス）の両面評価を採用
- 出店数や売上改善率など、定量的目標と並行して「交渉・調整プロセス」「店舗現場からの評価」「情報共有の質」といった定性面も評価に組み込みます。
- 特にSVは、売上以外に「クレーム減少」「スタッフ離職率の改善」「店舗運営マニュアル整備」といった多面的な成果が考えられるため、それらを項目化することが有効です。
経営方針や部署間の連携状況も考慮する
- 専門職が単独で成果を上げるのは難しいため、部署間の協力体制や本部と店舗の連携状況を評価に含めると、公平性を確保しやすいです。
- たとえば「他部署との協力プロジェクトでのリーダーシップ」「社内・社外への情報発信や会議体の運営スキル」などを評価することで、会社全体への貢献度を見える化します。

3. 専門職（店舗開発、SV）向けの人事評価制度設計ポイント

定量評価の主要ポイント３選

店舗開発：出店数、契約締結率、開発案件のROI
- 出店目標数や契約成功率、投資対効果（ROI）などをKPIとして設定。
- 出店後の売上推移やリピート率、回収期間などをモニタリングすることで、中長期的な目標達成度を評価する。
SV：担当店舗の売上成長率、原価率、離職率など
- SVが担当する店舗群における売上増加率、客単価、原価管理の改善度、スタッフ定着率の向上などを定量評価に組み込む。
- 特定店舗だけでなく、複数店舗トータルで成果を測定すると、SVの横断的なマネジメント力を評価しやすい。
費用対効果、コスト削減貢献度
- 店舗開発の際の交渉による賃料の減額や、SVの施策によるコスト削減効果などを具体的な数字で捉える。
- 新たな仕入れルートの確保や生産性向上策の提案により、結果としてどれだけ経費が抑えられたかを算出するのも一つの方法。

定性評価の主要ポイント３選

プロジェクトマネジメント能力
- 店舗開発やSVの仕事では、複数の関係者（不動産会社、建築業者、店舗スタッフ、エリアマネージャーなど）との調整が必要。
- プロセス管理やタスクの優先順位づけ、交渉・折衝スキルなどを含め、プロジェクト進行力を評価する。
コミュニケーション力・リーダーシップ
- 社内外のステークホルダーに適切に情報を共有し、合意形成を進める能力をチェック。
- 特にSVは店舗スタッフとの信頼関係が成果に直結するため、**“現場からの信頼度”**という定性評価も重要です。
イノベーション・企画提案力
- 店舗開発においては新たなエリアや斬新なコンセプトの提案、SVであれば改善策や販促企画など、創造的なアイデアが求められます。
- どれだけ新しい挑戦を試みたか、その結果としてどんな学びや成果を得たかを、事例ベースで評価すると意欲が高まりやすいです。

評価結果の活用方法

昇給や賞与だけではなく、キャリアパス構築に活かす

専門職のスキルをさらに高めるための研修や資格取得を推奨し、評価結果をもとに個別の育成計画を立案すると、本人のモチベーションを維持できます。
将来的に「エリア開発リーダー」「店舗戦略部門マネージャー」といった上位ポジションを用意し、評価結果に応じて昇進や配置転換を行う流れを作るのも効果的です。

スキルマップや資格取得支援制度との連動

店舗開発ならば不動産法務、マーケットリサーチ、SVならば人材育成、オペレーション管理など、習得すべき専門分野をスキルマップとして整理。
資格取得支援制度（宅地建物取引士、マネジメント系資格、調理師免許など）を評価制度と連動させることで、スタッフの学習意欲を高めつつ、企業の競争力向上にも繋げられます。

4. 専門職（店舗開発、SV）向け人事評価制度の活用事例

事例1

導入背景

I社は、都市部で5店舗の居酒屋業態を展開している中堅企業。コロナ禍以降、郊外エリアにも新規出店を進める計画を立案し、店舗開発担当を新規に採用しました。しかし、従来の評価制度は店長やホールスタッフ向けが中心で、店舗開発の人材をどのように評価すればいいか分からない状態でした。

「出店数を増やす」ことが目的だが、出店ペースや契約のタイミングはさまざまな外部要因に左右される
新規の開発担当者に対し、会社としてどの程度のノルマを課せばいいのか曖昧

こうした悩みを解決するために、経営者と人事部門が協力して専門職の評価制度構築に乗り出しました。

導入内容

年度目標とマイルストーン設定
- 「今期は2店舗の契約締結を目指す」という最終目標を掲げつつ、四半期ごとに「候補物件のリストアップ数」「商圏調査レポートの質」「物件オーナーとの交渉フェーズ進捗」などの中間指標を設定。
- 目標未達の場合は早めに課題を洗い出し、改善施策を検討する仕組みを整備。
定量＋定性の組み合わせ
- 定量面：契約締結数、出店後の売上初動、投資回収期間などをKPI化。
- 定性面：社内外のステークホルダー（不動産会社、設計業者、金融機関など）との折衝力、社内での提案スキルなどを評価項目に追加。
- 評価者（社長・人事担当）が面談を実施し、事例ベースでフィードバックを行う。
キャリアパス・スキル育成への連動
- 店舗開発担当が将来的に「エリア開発リーダー」や「新業態プロジェクト責任者」へのキャリアアップを望めるよう、評価結果を踏まえた研修や外部セミナー受講を推奨。
- 宅地建物取引士などの資格取得を支援し、合格時はインセンティブや昇給基準に反映する制度を導入。

導入効果

店舗開発担当がモチベーション高く活動し、初年度で目標通り2店舗の契約を成功。
社内の理解も深まり、**「早期に計画を共有し、事前に課題を潰していく」**というチーム連携意識が育まれた。
次年度以降も出店計画がスムーズに進み、同社は売上を大幅に伸ばすきっかけを得た。

事例2

導入背景

J社は郊外型のファミリーレストランチェーンを運営し、既存店舗の売上改善やスタッフ教育に課題を抱えていました。そこで本部機能として複数のSVを配置し、店舗運営のサポートやクレーム対策、販促企画の推進を任せる体制を構築。しかし、

SVが具体的にどの店舗をどう支援しているのか、可視化が不十分
売上やスタッフ定着率が「店長の手腕なのか、SVの貢献なのか」が曖昧
SVの能力や頑張りが正当に評価されず、結果としてモチベーションが下がり、離職の恐れが生じていた

このような状況に対処すべく、SV向けの人事評価制度を整備しました。

導入内容

担当店舗のKPIと責任範囲を明確化
- SV一人あたり3〜4店舗を担当し、「売上目標達成」「原価率改善」「クレーム件数削減」「スタッフ離職率低減」などを数値化。
- 店長と連携しながら施策を実行するプロセスを定期的に報告する義務をSVに付与し、成果＝SV＋店長の共同実績と位置付け。
行動評価：店舗ヒアリングや研修実施の頻度・質
- 定量評価だけでなく、「店舗訪問回数」「面談内容の充実度」「研修・ミーティング開催実績」などの行動指標も設定。
- 店長や現場スタッフからSVの働きぶりに対する簡易評価を回収し、匿名アンケートとして加点・減点に反映。
社内コミュニケーションの強化施策
- SVが得た店舗課題や成功事例を本部や他店舗に共有する体制を構築。
- SV同士の情報交換会を月1回開催し、ベストプラクティスを共有し合うことで全体のレベルアップを図る。

導入効果

各SVの担当店舗が抱える課題と改善策が明確化され、**「自分は何を優先して取り組むべきか」**が分かるようになった。
店長からのフィードバックがSVの評価に直結する仕組みを導入したことで、SVと店長が協力関係を強化し、離職率が徐々に改善。
全社的にSVの活動への理解が深まり、「SVがやってきたら何を相談し、どう改善に取り組むか」が店舗現場に浸透した。

５. まとめ

本コラムのポイント

専門職（店舗開発、SV）特有の評価項目の設定
- 店舗開発：出店数や契約率、投資回収期間などの定量評価に加え、交渉力やリサーチスキルといった定性評価を行う。
- SV：担当店舗の売上改善や人材育成の成果を数値化しつつ、プロセス面（コミュニケーション力、リーダーシップ）も重視。
- 短期・中期・長期の目標設定を組み合わせ、成果が出るタイミングを視野に入れる。
制度導入・運用における今後のステップ
1. 評価制度の継続的な見直し（経営方針・事業規模の変化に合わせる）
  - 新たな出店方針や経営環境の変化に応じて、専門職のKPIや評価指標をアップデートし続ける。
2. キャリアパス制度との連動性を強化して次世代人材の育成
  - 専門職が「より広い領域の開発リーダー」「本部の経営戦略チーム」などに進める道筋を設定し、評価結果での昇格を明確化する。
3. 専門職（店舗開発、SV）特有の事情を考慮した人事評価で業績向上を狙う
  - 店舗開発ならば新規出店の成功、SVならば既存店舗の安定・成長が企業の業績に直結。適正な評価制度が、長期的な成長エンジンとなる。

おわりに

飲食業で働く専門職（店舗開発、SV）の評価は、現場スタッフや店長・料理長に比べて、成果が分かりにくかったり、評価期間とのズレが生じやすかったりと難しさが多いものです。しかし、彼らの役割は企業の将来戦略や店舗経営の品質を大きく左右するため、適切な人事評価制度を整備し、モチベーションを高めることが不可欠と言えます。