何をどう評価する？ 迷わない評価基準づくりのポイント

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はじめに

これまでのコラムでは、中小企業の経営者や人事担当者の皆さまに向けて、人事評価制度の必要性や導入手順、そして等級制度をはじめとするキャリア開発の視点などを詳しくご紹介してきました。第1回では「人事評価制度の導入がもたらす効果と目的」、第2回では「評価制度の設計フロー」、そして第3回では「等級制度によるキャリア開発」がテーマでした。

今回の第4回コラムは、「評価制度　導入」を考えるうえで非常に重要な評価基準の作り方にフォーカスします。中小企業で「人事評価制度　中小企業」「採用　定着　評価制度」と検索すると、評価基準の作成や運用に課題を感じている経営者・人事担当者が多いことが分かります。実際、「公正な評価　ポイントをどこに置くべきか」「どのような項目を設定すれば納得感を得られるのか」が分からないままに評価制度を始めてしまうと、形だけの制度になったり、不公平感を招いて社員のモチベーションが下がってしまうことが少なくありません。

そこで本コラムでは、「何をどう評価する？」という根本的な問いに対し、具体的で迷わない評価基準づくりのポイントを解説します。前回までに取り上げた等級制度との連動の仕方や、キャリア開発の視点をどう盛り込むかもあわせて考えていきましょう。

このように、しっかりとした評価基準づくりは、単に給与や賞与の算定だけでなく、社員の成長や組織全体の活性化にも直結する大切なテーマです。長文になりますが、最後までお付き合いいただき、ぜひ貴社の評価制度を「より納得感があり、活用しやすい仕組み」にブラッシュアップするヒントを見つけてください。

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1. なぜ「評価基準の明確化」が重要なのか

1-1. 評価基準不在が招く混乱とリスク

中小企業では「人事評価制度を作ろう！」と意気込んでも、実際には「評価基準が曖昧」なまま走り始めてしまうケースがあります。たとえば、「上司が各社員の仕事ぶりを見て総合的に判断する」といった運用方法は一見シンプルですが、評価される側からすると何を基準に評価されているのかが不透明です。これでは、頑張りが評価に結びつくかどうか分からず、モチベーションを維持するのが難しくなります。

さらに、評価をする管理職側にとっても、「どういう視点で点数をつければいいのか」「他の管理職と評価基準が違うのでは？」などの悩みが生まれます。結果として、評価結果に大きなバラつきが生じやすくなり、「あの部署は甘い」「こっちの部署は厳しい」といった不公平感を招くことは避けられません。

1-2. 明確な評価基準がもたらすメリット

一方で、「評価基準　作り方」をしっかり考えて明確化できれば、さまざまなメリットが得られます。

このように、評価基準の明確化は「公正な評価」を行うための土台になるだけでなく、社員の成長や定着、さらには企業のブランド力向上にも寄与するのです。

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2. 評価項目の種類と特徴

評価基準を設計する際、多くの企業が下記の3種類の評価項目を組み合わせています。どれも「人事評価制度　中小企業」でよく語られるキーワードですが、それぞれの特徴と注意点をしっかりと理解し、自社に合った形を検討することが大切です。

2-1. 成果評価（業績評価）

成果評価は、売上高や利益率、顧客獲得数、製造部門であれば生産数や不良率、開発部門であればプロジェクト完了率など、数値や目に見える形で測定できる成果に基づく評価です。

中小企業では、営業職や生産部門での成果指標は比較的設定しやすい一方、バックオフィス業務の貢献度をどのように数値化するかが課題となりやすいです。

2-2. 行動評価（プロセス評価）

行動評価は、成果につながるための行動プロセスや働き方、態度、協調性などを評価する仕組みです。たとえば、「チーム内で積極的にコミュニケーションを図っている」「業務プロセスを改善する提案を行っている」など、社員の日常的な行動を観察しながら評価します。

行動評価をうまく機能させるには、行動指針や社内バリューなどを定義したうえで、その具体的な行動例をリスト化するなど、できるだけ「行動事実」に基づく評価ができる工夫が必要です。

2-3. コンピテンシー評価（能力評価）

コンピテンシー評価は、社員が発揮している能力やスキル、仕事に取り組む際の思考や判断力、リーダーシップなどの潜在力・行動特性を評価します。企業が「自社の成功モデル」と考える人材像に近い行動や能力を高く評価する、という考え方です。

コンピテンシー評価を導入する場合は、前回コラム（第3回）で解説した等級制度との連動が重要になります。たとえば、「リーダークラス（等級C）になるには“メンバーの育成力”や“課題発見力”が求められる」といった形で、期待されるコンピテンシーを等級ごとに明示することで、社員がスキルアップの方向性を見失わずに済むのです。

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3. 評価基準づくりのステップ

評価基準を整理するにあたっては、以下のステップを踏むとスムーズに進められます。これは前回までに紹介した**「ビジョンの整理 → 等級制度の設計 → 評価プロセスの策定」**の流れとも一部重複しますが、評価基準に特化した視点で確認してみましょう。

3-1. ステップ1：会社のビジョン・戦略を再確認

最初に行うべきは、会社のビジョン・ミッション・経営戦略を再確認することです。これは第2回・第3回でも強調しましたが、「評価基準　作り方」の基盤はあくまで会社の方向性にあります。たとえば、顧客満足度の向上を最重要視しているなら、その行動や成果をしっかり評価する項目を設けるべきです。

ここで明確になったキーワードを評価基準の要素として反映していくと、**「自社らしさ」**がある評価制度が構築しやすくなります。

3-2. ステップ2：評価項目を選定する

「成果・行動・コンピテンシー評価」の3つを組み合わせる際に、どの割合で導入するかは企業ごとに異なります。中小企業では、多くの場合「成果評価＋行動評価」「成果評価＋コンピテンシー評価」などのハイブリッド型を採用するケースが多いです。

ただし、この配分は会社の規模や業態、そして社員の特性によって変動します。定期的な見直しを前提に、まずは試験運用してみることが大切です。

3-3. ステップ3：具体的な評価指標・基準を定義する

選定した評価項目ごとに、具体的な評価指標を定義します。たとえば「営業成果」であれば、売上数字や商談化率、リピート率などが考えられます。「顧客対応」であれば、顧客満足度アンケートやクレーム対応件数などを活用することもあるでしょう。
一方、「行動評価」や「コンピテンシー評価」では、観察できる行動例を細かく示すことがポイントです。たとえば「主体性がある」といった抽象的な表現だけではなく、「自ら目標を設定し、進捗報告を上司にこまめに行う」「周囲の意見を聞きつつ、改善案を提案する」など、具体的な行動例を列挙することで評価者の主観が入りにくくなります。

3-4. ステップ4：評価レベル（段階）の設定

各評価項目について、「どのレベルなら評価が高いのか」「平均的にはどの程度を想定するのか」を数段階に分けて定義します。たとえば5段階評価なら、「5：非常に優れている」「4：優れている」「3：標準的」「2：やや不足」「1：著しく不足」といった形です。

3-5. ステップ5：評価者研修や試行運用でブラッシュアップ

最終的に作成した評価基準は、すぐに本格導入するのではなく、試行運用を通じて微修正を行うことがおすすめです。評価者研修を行い、想定されるケーススタディを評価者同士で採点してみて、点数がばらつきすぎないかをチェックします。また、社員からのヒアリングを行い、「どの項目が分かりにくいか」「記述が曖昧ではないか」などの意見を拾い上げることで、より実践的な基準に近づけることができます。

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4. 公正な評価を実現するための工夫

4-1. 評価者間のすり合わせ（校正会議）

「公正な評価　ポイント」を確保するうえで重要なのが、評価者同士のすり合わせです。たとえば部門ごとに評価が行われる場合、同じ評価基準を使っていても、評価者個人の主観や慣習でスコアが偏ることがあります。

このプロセスを定期的に行うことで、評価者間のズレを少しずつ是正し、公正な評価の実現に近づけます。

4-2. 目標管理（MBO）と組み合わせる

目標管理（MBO: Management By Objectives）を評価制度と組み合わせる企業も多いです。あらかじめ各社員が上司と目標を設定し、それを達成できたかどうかを評価するという流れです。これは「何を目指すのか」を社員自らが意識しやすくなるため、公平性と納得感が高い方法でもあります。

MBOを導入する場合は、社員が「どうすれば目標達成につながるか」を日々考えやすくなる一方で、業務が多様化している中小企業では目標を立てにくい部署もあるため、そちらへの配慮も必要です。

4-3. 社員へのフィードバックの徹底

評価基準をどれだけ整備しても、フィードバックが不十分だと社員は何をどのように伸ばせばよいか分からないままになってしまいます。定期的な評価面談やキャリア面談で「今回の評価結果は〇〇だから、次のクォーターでは△△を強化してみよう」という具体的なアドバイスを与えることが重要です。

このように、評価基準で示された項目と評価結果を結びつけて話すことで、社員が制度を活用しながらキャリア開発を進めやすくなります。

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5. 評価基準づくりで陥りやすい落とし穴

ここまで評価基準の作り方や公正な評価のポイントを解説してきましたが、実務においては注意していても陥りがちな落とし穴があります。以下に代表例を挙げますので、ぜひ回避策を検討してみてください。

5-1. 項目が多すぎて分かりにくい

欲張って「成果」「行動」「コンピテンシー」などを細かく設定しすぎると、社員から見ると評価項目が複雑になり、評価者の運用負荷も高まります。結果として誰も項目をしっかり読まず、形骸化するリスクがあります。

5-2. 抽象的な言葉ばかりで評価が難しい

「積極性」「主体性」「リーダーシップ」などの言葉は便利ですが、具体的にどの行動を指しているのかが曖昧だと評価が主観に依存しやすいです。

5-3. 評価者任せで仕組みが回らない

中小企業では、管理職や経営陣が日常業務に忙しく、評価制度に時間を割けないというケースも少なくありません。すると、せっかく評価基準を整備しても、面談や校正会議が形だけになってしまいがちです。

5-4. 等級制度との連動が不十分

前回コラム（第3回）で紹介したように、等級制度を設計している場合は、評価基準と等級要件がしっかり連動しているかが重要です。たとえば「C等級に昇格するには、メンバー育成スキルやリーダーシップが評価基準で一定スコア以上必要」と定義しておけば、社員は「自分が次の等級に行くために必要な行動」を理解できます。

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6. 中小企業での成功事例

ここでは、実際に中小企業が評価基準を明確化し、公正な評価を通じて成果を出した事例を簡単にご紹介します。どの企業も「何をどう評価するのか」にこだわり抜いたことで、採用力や定着率が向上し、組織全体のパフォーマンスも上がっています。

6-1. 事例A：サービス業での行動評価強化

社員数30名ほどのサービス業A社では、顧客対応やクレーム処理など数値化が難しい要素が多く、従来は管理職の主観評価に頼っていました。そこで、行動評価の基準を細かく定義し、「明るい接客」「お客様の要望ヒアリング力」「クレーム対応の迅速さ」などの具体例をリスト化。さらに、一定の期間ごとに社員同士でフィードバックし合う仕組みを導入しました。

6-2. 事例B：製造業での成果＋コンピテンシー評価

製造業B社（社員数50名）は、現場スタッフの成果を「生産性（目標生産量と実績の比較）」で測る一方、将来的にリーダー候補として育てたい社員にはコンピテンシー評価も導入しました。具体的には、「安全意識」「周囲との連携」「自主的な設備改善提案」などをコンピテンシー項目に含め、評価シートに行動事例を書き込む形式に変更。管理職がきちんと観察・記録する体制を整えました。

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7. 次回以降の展望

今回のコラム（第4回）では、「何をどう評価する？ 迷わない評価基準づくりのポイント」として、成果・行動・コンピテンシー評価の仕組みや具体的な設計ステップ、公正な評価を実現するための工夫などを詳しく解説しました。
次回以降のコラムでは、以下のようなトピックが控えています。

評価基準が明確になると、社員にとっても「会社が自分に何を期待しているのか」が分かりやすくなり、組織が一枚岩となって成長を目指しやすくなります。まだまだ評価制度をブラッシュアップするヒントは多数ありますので、今後のコラムでもぜひ学びを深めてください。

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8. まとめ

それでは最後に、今回のコラムのポイントを改めてまとめておきます。

これらを踏まえつつ、自社の等級制度やキャリア開発の仕組みとも連動させ、評価基準を作り上げることで、より効果的な人事評価制度の運用が可能になります。

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JINJIPACKからのご提案

JINJIPACKでは、今回取り上げた「評価基準づくり」をはじめとして、中小企業が人事評価制度を設計・導入・運用するうえで必要となるあらゆる工程をサポートしています。

私たちは、単に「形だけの評価制度」を作るのではなく、「社員の成長を促し、企業の業績向上にも貢献する評価制度」を目指しています。そのためには、「何をどう評価するか」が非常に大切です。
もし、今回のコラムをお読みになり「自社ではまだ評価基準が曖昧かもしれない」「どこから手をつければいいか分からない」と感じたら、ぜひJINJIPACKにご相談ください。貴社の現状やご要望をしっかりとヒアリングしたうえで、最適なアドバイスと実践的な支援をさせていただきます。

次回のコラム（第5回）は、「評価の流れをスムーズに！ 運用プロセスとルール徹底解説」です。今回ご紹介した評価基準を実際に運用に乗せるための具体策――目標設定からフィードバック、評価者間のすり合わせや評価サイクルの設定まで――を詳しく解説していきます。ぜひ引き続きご覧いただき、貴社の評価制度構築にお役立てください。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。人事評価制度は“仕組み”であると同時に、“人の成長を加速させる装置”でもあります。上手に活用して、中小企業ならではの強い組織を作り上げていきましょう。