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1. はじめに

1-1. 税理士事務所の人事制度導入状況

前回のコラムでも触れたとおり、税理士事務所における人事評価制度の重要性は近年ますます高まっています。特に、人材の確保・定着が難しくなっている現状を受け、評価制度によって組織力を強化しようとする動きが活発化しているのです。

しかし、税理士事務所全体を見渡すと、人事評価制度の導入状況には依然として大きなばらつきがあります。大手の税理士法人や規模の大きい事務所では、比較的早い段階から何らかの形で評価制度が整備され、運用されてきました。一方、中小規模の税理士事務所や個人事務所の中には、経営者が直接スタッフを見ながら「ざっくりとした」評価を行っているケースも少なくありません。口頭での評価や曖昧な昇給基準だけが存在し、明文化された制度としては機能していない――こうした状況がまだまだ残っているのが現実です。

もっとも、最近ではITツールの普及やクラウドサービスの活用が進み、人事労務管理の手間を軽減する方法が増えています。また、スタッフの側も自分のキャリア形成を主体的に考える機会が増え、「どのように評価されるか」「キャリアアップの道筋がどうなっているか」という点を重要視するようになりました。その結果、これまで評価制度の必要性をあまり感じていなかった事務所でも、導入への関心が高まっているのです。

1-2. 税理士事務所で人事制度が必要となるタイミング

では、税理士事務所が人事評価制度の必要性を強く感じるようになるのは、どのようなタイミングなのでしょうか。代表的なケースをいくつか挙げます。

1. スタッフの増加に伴うマネジメントの複雑化
   　税理士事務所の規模が拡大してスタッフの数が増え、個別にフォローするのが難しくなってくると、人事評価制度の必要性が顕在化します。一人ひとりの成果や能力を適正に把握し、公平に処遇を決定することが難しくなったと感じた段階で、制度化を検討する事務所が多いです。
2. 離職率の増加
   　人材の確保が難しい昨今、せっかく採用した人材が短期間で離職する事態は事務所にとって大きな損失です。離職原因を探ると、「評価や処遇に対する不満」が大きな要因となっているケースも珍しくありません。これをきっかけに、評価制度の導入や刷新を図るケースがあります。
3. スタッフからの評価の「見える化」要望
   　若手を中心に、自身の成長やキャリアアップに関心が高まっています。「自分の仕事ぶりはどのように評価され、昇給や昇進にどのようにつながるのか」「どのスキルを伸ばせば次のステップに進めるのか」を知りたがるスタッフの声を受けて、評価基準を明確化する必要に迫られることがあります。
4. 事務所の専門分野拡大や新規業務への参入
   　相続対策やM&A支援、財務コンサルティングなど、税理士事務所が新たな業務領域に進出するケースが増えています。新領域のノウハウやスキルを持つスタッフをどのように処遇し、モチベーションを高めていくかという観点から、人事制度の再構築が求められることもあります。

こうしたタイミングで改めて「人事制度を作ろう」と思い立つ事務所が多いわけですが、一方で評価制度の導入に際してはメリット・デメリットの両面をしっかり把握し、効果的な運用方法を検討することが欠かせません。本コラムでは、そのポイントを詳しく解説していきます。

2. 税理士事務所で人事評価制度を導入するメリット

前回のコラムでは、採用・定着・育成などさまざまな観点から人事評価制度の重要性を解説しました。ここではさらに踏み込んで、税理士事務所が人事評価制度を導入することで得られる主なメリット を4つの切り口（業績面、採用面、育成面、定着面）から整理します。

2-1. 業績面のメリット

2-1-1. 顧客満足度の向上とリピート率アップ

明確な評価制度があると、スタッフは自分が何を求められているのかを理解し、その目標達成に向けて日々の業務をこなすようになります。例えば、クライアント対応におけるミスの低減やレスポンスの迅速化が評価項目に含まれていれば、スタッフは自然と「顧客第一」を意識した行動を取るようになります。その結果、顧客満足度が向上し、解約防止やリピート率アップにつながるでしょう。

2-1-2. 新規顧客の獲得・売上拡大

税理士事務所の中には、積極的に営業活動を行うことで新規顧問先の獲得を図っている事務所もあります。この場合、評価制度に営業成績や顧客開拓数などの指標を含めることで、スタッフの行動を促進し、売上拡大を後押しできます。加えて、既存顧客への追加提案やコンサルティング業務の提供も評価項目とすれば、平均売上単価の向上にも寄与するでしょう。

2-1-3. 組織全体の生産性向上

評価制度に「業務効率」や「チーム貢献度」などを盛り込むことで、組織全体の生産性を高める動機づけができます。例えば、業務フローを改善してミスを減らしたり、担当間の引き継ぎをスムーズにする仕組みを提案したりといった行動が評価されるようになると、スタッフが積極的に業務改善に取り組むようになります。繁忙期の業務負荷を分散しやすくなったり、残業時間を削減できたりする結果、事務所全体のパフォーマンスが上がることが期待できます。

2-2. 採用面のメリット

2-2-1. 事務所の魅力アピール

求人市場では、給与や福利厚生といった条件だけではなく、「入社後の成長やキャリアパスの明確化」を重視する求職者が増えています。人事評価制度がしっかり整備されていることは、まさに「成長支援が充実している事務所」である証です。採用ページや求人情報に「評価制度の概要」「キャリアアップの流れ」を明示できれば、他事務所との差別化につながり、魅力的な職場としてアピールしやすくなるでしょう。

2-2-2. 内定辞退の防止

「評価制度のない事務所」という印象は、求職者にとって将来の不安要素となりがちです。とりわけ、若手や資格取得を目指す人材は、評価基準が曖昧だと「入所後に正当に評価されず、キャリアを築けないのではないか」と懸念することがあります。評価制度の存在を明確に説明できれば、求職者の不安を払拭でき、内定辞退のリスクを減らすことができます。

2-2-3. 有資格者・経験者採用での優位性

税理士や科目合格者、または実務経験豊富なスタッフを採用する際、彼らは「自分の専門知識やスキルがどのように評価されるか」を重視します。専門分野ごとに評価基準を設定している事務所であれば、自身の得意分野が高く評価される環境があるとわかり、入所を検討する動機が強まります。逆に、評価体制が曖昧だと、有資格者や即戦力人材に魅力を伝えにくく、他事務所に流れてしまう恐れがあります。

2-3. 育成面のメリット

2-3-1. スタッフの成長促進

評価制度があることで、スタッフは「目標に対してどこが不足しているか」「どのスキルを高めるべきか」を客観的に把握しやすくなります。定期的にフィードバック面談を行うことで、評価結果を踏まえた改善目標を設定し、具体的なアクションプランを描くことが可能になります。こうしたプロセスを通じて、スタッフは自分の仕事への向き合い方を見直し、早期にスキルアップを図れるようになります。

2-3-2. 多様なキャリアパスを提供

税理士事務所の業務は多岐にわたります。法人税や消費税、相続税、あるいはM&Aや事業承継、財務コンサルティングなど、専門領域が細分化されているため、個々のスタッフが自分の得意分野や興味分野を極めていくキャリアパスを用意することができます。評価制度を導入しておけば、どの分野でどんな成果を上げれば次のステップに進めるのかが明確になり、スタッフは安心して自分のキャリアを切り開いていけるのです。

2-3-3. OJTとOFF-JTの連動

日常業務（OJT）だけではなく、外部研修やセミナー受講（OFF-JT）なども評価の一部として取り入れると、学んだ知識を業務に活かそうとする意欲が高まります。たとえば、「資格取得への意欲や社内勉強会への参加を評価する」「新しい業務領域の知識を習得したスタッフを高く評価する」といった仕組みを組み込むことで、事務所内に学習意欲の高い風土を醸成できます。

2-4. 定着面のメリット

2-4-1. スタッフのモチベーション維持・向上

評価制度が存在し、かつそれが公平・透明に運用されていると、スタッフは「自分の努力がきちんと報われる」「正当に評価される」と感じられます。これは大きなモチベーションアップ要因です。たとえば、決算期や繁忙期など負荷の高い時期でも、「評価の場で成果や努力が認められる」と分かれば踏ん張れるスタッフは多いでしょう。

2-4-2. 離職率の低下

評価制度が整っていない事務所では、スタッフが「自分はどのように評価されているのか」「昇給や昇進がどのようなプロセスで決まるのか」が分からず、不安や不満を抱えやすくなります。これらが原因で離職を検討するスタッフも少なくありません。評価制度の導入と運用により、評価プロセスが可視化され、不明確さが解消されれば、離職率の低下が期待できます。

2-4-3. コミュニケーションの活性化

人事評価制度は、評価者と被評価者が定期的に面談を行う機会を創出します。特に上司と部下の間で、業務進捗や成果だけでなく、仕事上の悩みや将来の希望などを共有する場として機能します。このようなコミュニケーションの積み重ねが組織風土を良好にし、お互いの信頼関係を高めることにもつながります。

3. 人事評価制度のデメリット・注意点

一方で、評価制度には当然デメリットや注意すべき点も存在します。ここでは、制度導入後によく聞かれる問題点を4つ取り上げ、それぞれについて解説します。これらのデメリットをあらかじめ理解し、対策を講じることが重要です。

3-1. 評価に要する手間とコスト

3-1-1. 評価プロセスの負荷増大

人事評価には、評価シートの作成・配布、スタッフによる自己評価、評価者による評価記入、面談実施、集計・分析など多くの工程が伴います。特に小規模な税理士事務所では、プレイヤー（税理士や上級スタッフ）が同時にマネジメントを担っていることが多く、業務負荷の増加につながりやすいです。繁忙期に評価期間が重なると、スタッフも評価者も大きなストレスを抱えるリスクがあります。

3-1-2. システム導入コスト

クラウド型やパッケージ型の人事評価ツールを導入する場合、導入費用や月々の利用料金が発生します。紙やエクセルベースで運用する場合でも、資料作成や集計にかかる工数は馬鹿になりません。特に評価項目が多岐にわたる場合や、スタッフの入れ替わりが激しい場合はシステム管理や運用ルールの整備が煩雑化する恐れがあります。

3-2. 職種間の評価基準や難易度レベルのバラツキ

3-2-1. 税理士・税理士補助・会計スタッフ・営業職などの違い

税理士事務所には多様な職種が存在し、各職種ごとに成果の測り方や業務範囲が異なります。営業職は契約件数や売上といった定量的な評価がしやすい一方、税理士補助や会計スタッフの成果は業務の正確性やスピード、クライアント満足度など、多面的に評価する必要があります。こうした職種間の差を考慮せずに一律の評価基準を適用すると、評価に不公平感が生じやすくなり、スタッフのモチベーションを下げる要因になりかねません。

3-2-2. 経験年数や担当顧問先規模の違い

同じ職種であっても、担当する顧問先の業種や規模、スタッフの経験年数によって成果や難易度が大きく変わります。例えば、大手クライアントの案件を担当している場合と、小規模事業者の記帳代行をメインに担当している場合では、必要な専門知識や折衝能力が異なるでしょう。この点を考慮せずに単純比較すると、評価が公平にならず、不満が蓄積することになります。

3-3. 評価者間の評価結果のバラツキ

3-3-1. 主観評価の影響

人事評価制度を導入しても、最終的には評価者の判断が大きく影響します。評価項目を数値化したり、行動指標を定義したりしても、人間の主観が入る余地をゼロにすることは困難です。その結果、評価者によって「甘い評価」をしがちな人、「厳しい評価」をしがちな人が出てきて、スタッフが「上司ガチャ」的な感覚を持ってしまうことがあります。

3-3-2. 評価者自身のマネジメントスキル不足

税理士としての専門知識や実務能力が高い人が、必ずしも優れた評価者であるとは限りません。面談スキルやコミュニケーション能力、スタッフの成長を促すフィードバック技術など、マネジメントに必要なスキルを体系的に学ぶ機会が少ないまま、「とりあえず評価者をやってほしい」と任命されるケースは少なくありません。こうした状態では公平性を保った評価が難しく、スタッフ側に不信感を与える恐れがあります。

3-4. 業界特有の難しさ

3-4-1. 繁忙期と閑散期の落差

税理士事務所の業務は繁忙期と閑散期で大きく変動します。例えば3月決算の法人が多い事務所では、2～5月が非常に忙しく、それ以外の時期に顧問先訪問や新規提案、社内研修などを集中して実施するパターンが見られます。評価を行うタイミングが繁忙期に重なると、十分な面談やフィードバックの機会が確保できず、評価制度が形骸化しやすいという難しさがあります。

3-4-2. 法改正への対応

税制は毎年のように改正されるため、税理士やスタッフは常に最新の知識をアップデートし続けなければなりません。評価制度に「法改正への知識アップデート」を含める場合、評価基準が流動的になり、運用ルールの変更が頻繁に必要になる可能性があります。また、新法の知識をどの程度踏まえて業務に取り入れられたかを適切に評価するには、評価者自身も学習を怠らない必要があります。

4. デメリットをカバーするための対策

上記で挙げたデメリットや注意点を踏まえたうえで、どのように対策を講じればよいのでしょうか。ここでは5つの具体的な視点を紹介します。これらを踏まえて制度を設計・運用することで、評価制度のメリットを最大化し、デメリットを最小限に抑えることが期待できます。

4-1. 税理士事務所特有の事情を踏まえた設計

4-1-1. 繁忙期・閑散期に合わせた評価スケジュール

繁忙期にまとまった時間を割いて評価や面談を行うのは現実的ではありません。そこで、評価や面談のタイミングを「閑散期に集中させる」「繁忙期は軽めの自己評価や進捗確認のみ行い、詳細な評価や面談は後日に回す」といったスケジュール設計が考えられます。実務の流れを考慮した柔軟な運用ルールを作ることで、評価制度が定着しやすくなるでしょう。

4-1-2. 評価項目の優先度付け

人事評価の項目を増やしすぎると、作業量や集計の複雑さが増大します。税理士事務所であれば、「正確性」「納期遵守率」「顧問先とのコミュニケーションレベル」など、事務所として重要視する要素に絞り込み、優先度を明確に設定しましょう。すべてを均等に評価するのではなく、重点領域を設けることでスタッフの行動の方向性が明確になり、評価者の負担も軽減できます。

4-2. 職種ごとの評価指標の細分化

4-2-1. ポイント制やグレード制の活用

多職種が混在する事務所では、「職種別」「専門分野別」に評価指標を細分化し、各領域での成果をポイント化する方法があります。また、職位や役割に応じて必要とされる能力をグレードごとに定義し、段階的に評価する仕組みを採用する事例も増えています。これにより、スタッフは「どのグレードに達するために何が必要か」を理解しやすくなります。

4-2-2. 共通評価項目と職種特有評価項目

評価項目は「全職種共通」で適用される部分と、「職種独自」に設けられる部分に分けると分かりやすくなります。共通項目としては、「協調性」「事務所への貢献度」「コンプライアンス意識」などを設定し、職種固有の項目として「営業成績」「税理士補助としての正確性・クライアント対応力」「税務コンサルタントとしての分析力・提案力」などを追加すると、より実態に即した評価が可能となるでしょう。

4-3. 現場とのコミュニケーション施策を強化

4-3-1. フィードバック面談の質向上

評価制度の有無にかかわらず、上司と部下のコミュニケーションが活発な組織ではスタッフの満足度が高くなる傾向があります。評価期間以外でも、定期的な1on1面談や日常的な声かけ・相談対応を実施し、スタッフが自分の目標や課題を常に意識できるようにすることが重要です。

4-3-2. 意見収集と制度改善

運用初期の評価制度は、往々にして想定外のトラブルや不満が出てきます。こうした声を吸い上げる機会を設け、次回の評価タイミングまでに修正を図るPDCAサイクルが求められます。スタッフアンケートや定例ミーティングなどを通じ、制度の問題点や不透明な部分、評価者の運用上の課題を定期的に洗い出し、アップデートする姿勢が大切です。

4-4. 評価者教育・定期的なフォローアップ

4-4-1. 評価基準の共有研修

評価者全員が同じ評価基準と評価方法を理解していなければ、評価結果にばらつきが出るのは当然です。定期的な研修やミーティングを通じて、「この行動にはどのような評価が適切か」「どのレベルであればA評価かB評価か」といった具体的な判断基準を事例ベースで共有していくことが重要です。

4-4-2. 面談スキル・フィードバックスキルの習得

評価者研修では、面談スキルやフィードバックスキルを鍛えるプログラムを盛り込むと効果的です。スタッフのモチベーションを高める「肯定的なフィードバック」と、改善点を的確に伝える「建設的なフィードバック」をバランス良く行う技術を学ぶことで、評価面談が「単なる査定の場」から「スタッフ成長のための場」へと変わります。

4-5. 定期的な評価見直し

4-5-1. 制度運用後の振り返り

一度導入した評価制度が、長期間にわたって最適な形であり続けるとは限りません。税制改正や業務範囲の拡大、スタッフ構成の変化など、事務所を取り巻く環境は常に変動します。そのため、評価制度を年1回や2年に1回など定期的に見直し、必要に応じて改訂するサイクルを組み込むことが大切です。

4-5-2. 外部専門家との連携

自前だけで人事評価制度の見直しを行うのが難しい場合は、社会保険労務士や人事コンサルタントなど外部の専門家の協力を得るのも一案です。客観的な視点で改善点を指摘してもらい、税理士事務所特有の事情に合わせてカスタマイズすることで、より実効性のある制度に進化させることができます。

5. 評価制度の導入に成功した事例

ここでは、実際に税理士事務所で評価制度を導入し、成果を上げた2つの事例を紹介します。それぞれの事務所が抱えていた課題と、どのように評価制度を設計・運用したかを具体的に見ていきましょう。

5-1. 事例1

5-1-1. 導入背景

A事務所は、スタッフ10名ほどの中規模事務所で、法人税や消費税の顧問業務を中心に行っていました。数年前から相続対策や財務コンサルティングにも事業領域を拡大し、スタッフそれぞれが担当する業務が多岐にわたるようになった結果、「誰がどのような成果を上げているのか」が曖昧になり、スタッフ間の不公平感が高まっていました。また、離職率が上昇傾向にあり、「評価と処遇が見えづらい」というスタッフの声が大きな課題となっていました。

5-1-2. 導入した人事評価の特徴

A事務所では、まず「職種別評価項目」と「共通評価項目」を分けて設定しました。

• 共通評価項目：コミュニケーション力、チームへの貢献度、法令遵守意識など
• 職種別評価項目：税理士補助（決算書・申告書の正確性、顧客満足度など）、税務コンサル（提案実績、専門知識の深さなど）、営業担当（新規案件獲得数、既存顧客への追加提案数など）

さらに、各項目について5段階評価を行い、4月と10月の年2回、閑散期に合わせて集中して面談を実施する仕組みを導入。評価結果と連動した報酬改定は年1回とし、もう一方のタイミングは「育成支援やキャリア面談」に重点を置く形としました。

5-1-3. 運用により得られた効果

評価制度の導入後、スタッフからは「何を頑張れば評価されるのかが明確になった」というポジティブな意見が増えました。特に営業担当は新規顧問先獲得に積極的になり、税理士補助は顧客対応の品質向上や資格試験への学習意欲を高めるようになりました。また、面談の機会が増えたことで、スタッフ一人ひとりのキャリア志向を把握しやすくなり、人材配置や業務分担に活かすことができるようになりました。その結果、離職率も明らかに低下し、事務所全体の売上も前年比15％ほど上昇するなど、大きな成果が確認できています。

5-2. 事例2

5-2-1. 導入背景

B事務所は、開業から10年を迎えた個人事務所で、所属スタッフは税理士1名（所長）と税理士補助3名、会計スタッフ2名という構成でした。所長が現場業務とマネジメントを兼任しており、スタッフ間の評価や昇給の判断基準は曖昧でした。スタッフからは「どれだけ頑張っても、評価や処遇が変わらない」という声が挙がり、モチベーションの低下が深刻化。特に若手スタッフの離職が相次いでいました。

5-2-2. 導入した人事評価の特徴

B事務所では、評価制度の専門家と連携し、まずは「現場の声を集める」ことから始めました。所長、税理士補助、会計スタッフ全員にインタビューを行い、現行の不満点や理想の評価基準をリストアップ。これをもとに、職務内容と責任範囲を定義し直し、各職種・各レベルに必要とされるスキルや態度をマトリックス化しました。

さらに、評価の段階を「自己評価」「相互評価」「所長評価」の3ステップに設定し、各スタッフ同士が相互に評価し合う仕組みを採用。相互評価では「対応の早さ」「他メンバーへのフォロー」など、日常業務で互いに観察できる項目を重点的に評価するようにしました。

5-2-3. 運用により得られた効果

相互評価を導入したことで、スタッフが互いの業務に関心を持ち、助け合いや情報共有の機会が増えました。所長評価だけでは見えづらかった日常的な貢献も可視化されるようになり、「自分の仕事がチーム全体の成果につながっている」という実感がスタッフに芽生えやすくなりました。これにより、モチベーションが高まっただけでなく、スタッフ同士の人間関係が改善し、離職者がほとんど出なくなりました。また、所長自身も評価や面談にかかる時間を当初より増やしましたが、スタッフの自主性が高まったため、結果的に所長が一人で背負い込んでいた業務負担も徐々に減ってきています。

6. まとめ

6-1. メリット・デメリットの再確認

本コラムでは、税理士事務所における人事評価制度の導入メリット（業績面、採用面、育成面、定着面）とデメリット（評価に要する手間・コスト、職種間の評価基準バラツキ、評価者間の評価結果のばらつき、業界特有の難しさ）を整理し、さらにそれらのデメリットをカバーするための具体的な対策を紹介してきました。また、実際の導入事例を2つ挙げ、どのようなプロセスと工夫によって課題を解決していったのかを解説しました。

人事評価制度は「万能薬」ではありませんが、適切に設計・運用すれば、多様なスタッフがそれぞれの強みを活かしながら成長し、事務所の業績や顧客満足度を高めるための強力なツールとなります。

6-2. メリットを活かしデメリットを最小化するために、制度設計・運用を綿密に行う必要性

評価制度を導入する際には、「まず形を作ってみる」だけで終わらず、事前の設計段階から事務所の特性や現場の声を十分に取り入れる ことが重要です。導入後も、定期的な見直しやスタッフとのコミュニケーションを通じて、制度をブラッシュアップし続ける姿勢が求められます。特に税理士事務所は繁忙期と閑散期の落差が激しく、業務内容も多岐にわたるため、一般企業の評価制度をそのまま当てはめるのではなく、カスタマイズと運用の柔軟性 が鍵となります。

• 評価項目の絞り込みや優先度の設定
• 職種やスキルレベルに応じた評価指標の明確化
• 評価者の教育と定期的なフォローアップ
• スタッフとのコミュニケーションを重視したフィードバック運用
• 制度の定期的な見直し・改訂

これらのポイントを押さえながら評価制度を構築・運用すれば、スタッフのやる気や成長意欲を引き出しつつ、事務所としての生産性向上・採用力強化・離職率低減といったメリットを享受することができます。

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次回に向けて

これまで第1回・第2回のコラムを通じて、人事評価制度の「基本概要」「評価基準の設定」「メリット・デメリット」などを中心に解説してきました。しかし、実際の制度設計・導入運用ではさらに多くの疑問や課題が生じることでしょう。たとえば、

• 評価制度と報酬制度の連動はどうするのがベストか
• スタッフの中にはパートやアルバイト、在宅勤務者など多様な働き方の人がいるが、どう対応すればいいのか
• 外部研修や資格取得支援、その他の人事施策と評価制度をどのように組み合わせるか

こうした具体的なテーマについても、今後のコラムで取り上げていきたいと考えています。税理士事務所の経営者・人事担当者の皆さまが、評価制度をより実践的・効果的に活用できるよう、さらなる情報提供を行ってまいりますので、ぜひ今後ともご期待ください。

人事評価制度は「組織の成長エンジン」です。
スタッフが安心して働き、なおかつ自分のキャリアアップを感じられる環境があれば、結果として事務所の顧問先やクライアントにも高品質なサービスを提供できるようになります。これこそが、税理士事務所における人事評価制度導入の真の目的と言えるでしょう。本コラムが、その一助となることを願っております。