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1. はじめに

1-1. 本コラムの目的と背景

これまでの連載コラム（第1回・第2回）では、税理士事務所全体での人事評価制度の意義や導入時に考慮すべきメリット・デメリットなどを解説してきました。採用や定着、育成といった観点で評価制度がどのように活用できるかを中心に取り上げましたが、その中でも「税理士」を対象とする人事評価制度の位置づけについて、より掘り下げた情報を求める声が多く寄せられています。

実際、税理士事務所の経営を担う方や人事担当者の方からは、「一般スタッフや税理士補助を評価する基準はある程度整理できたが、肝心の税理士（所長やパートナーを含む）の評価が曖昧になっている」というお悩みを耳にすることも少なくありません。税理士事務所における中心的な役割を担う“税理士”こそ、適切な評価やフィードバックを受けることで組織全体のパフォーマンスが向上しやすくなります。

本コラムでは、そうした背景を踏まえ、税理士に焦点を当てた人事評価制度 の考え方や具体的な活用方法、そして実際の事例を紹介します。

1-2. 税理士を取り巻く課題と重要性

税理士は、税務の専門家としてクライアントに対する申告業務や経営アドバイスを行うだけでなく、所内の後進スタッフを指導・育成したり、新規顧客の獲得や既存顧客への付加価値サービスを提案したりするなど、事務所全体の経営に大きな影響を与える存在です。さらに、毎年のように行われる税制改正や、デジタル化・クラウド化などIT環境の変化への対応も求められます。

しかし、こうした重要な役割を担う税理士に対して、組織的な視点から適切なフィードバックやキャリア形成の機会を提供できていない事務所も存在します。特に中小規模の税理士事務所では、所長や上級税理士が多忙を極める あまり、自分自身の評価は「後回し」にしてしまうケースが多いのです。結果として、新たな領域への挑戦や専門性の深化が進まず、事務所全体の成長機会を逃してしまうことにもなりかねません。

1-3. 税理士事務所における「税理士」への人事評価制度の導入状況

1-3-1. 税理士の評価が後回しにされやすい理由

税理士事務所では、一般的に「所長（代表税理士）」と「スタッフ（税理士補助、会計スタッフ、事務職など）」という分かりやすい構図があります。スタッフの評価は給与テーブルや昇給条件、研修の受講状況などで整備する一方、所長やパートナークラスの税理士は「自らが評価をする立場」であり、「誰がどうやって評価するのか」という仕組み自体が不在である場合が多いのです。

また、所長クラスの税理士はクライアントから直接信頼を得る立場でもあるため、「外部からの評判や売上成果がすべてを物語る」と考えられがちで、評価制度を導入する必然性が感じられにくいという面もあります。しかし、実際には所長クラスの税理士こそ経営視点でのPDCAサイクル を回し、次世代リーダーの育成を含めて客観的な評価やフィードバックを受けることが、事務所の将来ビジョンに直結すると言えます。

1-3-2. 経営者・人事担当者が感じる評価の難しさ

税理士を評価する際、経営者や人事担当者には以下のような悩みが生じやすい傾向があります。

• 専門性の高さゆえに、何を基準に評価するべきかが分かりにくい
• クライアントが満足していても、組織運営の観点では改善が必要なケースをどのように評価するか
• 税理士資格を持つ以上、立場的に評価されることに抵抗を感じる方もいる

このような課題を解消するためには、「税理士としての専門性」「経営幹部としての視点」「組織への貢献度」という複数の軸を設定し、それぞれ客観的に測れる仕組みを整える必要があります。次章では、こうした税理士の評価が難しくなる理由をさらに掘り下げ、その対策の方向性を示していきます。

2. 税理士の評価が難しい理由とその対策

2-1. 税理士の人事評価が難しい３つの事情

1. 業務領域が広範囲かつ高度
   　税理士は、法人税・所得税・相続税などの申告業務だけでなく、企業再編や国際税務、事業承継コンサルティングなど、多岐にわたる専門性を求められます。個々人の得意分野が異なるため、単一の評価尺度では適切な評価が難しくなりがちです。
2. 組織マネジメントとプレイヤー役を兼務
   　中小規模の税理士事務所では、税理士がプレイヤーとしてクライアント対応をこなしつつ、所内スタッフの指導やチームマネジメントを担うことも少なくありません。プレイヤーとしての売上・顧問先満足度だけでなく、マネジメント面での貢献をどう測るかという点が曖昧になりがちです。
3. 外部評価と内部評価の乖離
   　クライアント視点で見れば「とても優秀な税理士」と評価されていても、所内のルールや業務フローを乱してしまうような個人プレーが目立つケースもあります。逆に、組織への協力や後進育成に熱心でも、営業力や提案力に不足があると事務所の売上拡大には寄与しにくい──このように、外部からの評価と内部での評価が必ずしも一致しないのが税理士評価の難しさです。

2-2. 課題を解決するための３つの基本アプローチ

1. 専門分野ごとの評価軸設定
   　法人税、相続税、国際税務など、担当する専門領域を明確化したうえで、その分野における実績や最新知識のアップデート度合いを個別に評価する方法をとります。これにより、「幅広く浅い」ではなく「強みを活かしたスペシャリストとしての成果」を正当に評価しやすくなります。
2. プレイヤー評価とマネジメント評価を分ける
   　一人の税理士が両方の役割を担っている場合、まずは「プレイヤーとしての売上目標・クライアント満足度」などの定量評価と、「スタッフ育成・チーム運営」などの定性評価を別々に設計します。これによって、組織人事の視点を見落とさずに、プレイヤーとしての成果も把握できます。
3. 複数の評価者を設定する（360度評価の活用）
   　所長やパートナークラスの場合、評価者が限定されると主観や先入観に左右されやすくなります。そこで、クライアントアンケートや他の税理士、スタッフからの意見を取り入れる「360度評価」またはそれに近い仕組みを取り入れることで、より客観的でバランスの取れた評価が可能になります。

3. 税理士向けの人事評価制度設計ポイント

ここからは、税理士にフォーカスした具体的な評価制度の設計ポイントを見ていきます。評価は大きく「定量評価」と「定性評価」に分けられますが、それぞれをどのように組み合わせるかが成功の鍵となります。

3-1. 定量評価の主要ポイント３選

1. 売上・顧問先拡大数
   　最も分かりやすいのが、担当顧問先から得られる売上額や、新たに獲得した顧問先の数など。特に営業活動や提案業務に力を入れている税理士であれば、数字として成果が見えやすいため、一定の評価基準を設定しやすいでしょう。
2. クライアント満足度（解約率・更新率）
   　単に売上を上げるだけでなく、既存顧問先との長期的な関係維持も税理士の重要な役割です。契約更新率や解約率、あるいはアンケートによる顧客満足度スコアなどを指標として取り入れることで、リレーションシップ構築力を評価できます。
3. ミス・トラブル発生件数
   　税理士の業務では、申告書の誤りやクライアントへの対応ミスが生じると、事務所の信用失墜につながる恐れがあります。ミスやトラブルの発生件数、あるいはその後の対処方法・再発防止策などを定量化し、評価に反映する方法も考えられます。

3-2. 定性評価の主要ポイント３選

1. 専門知識のアップデートと応用力
   　税制改正や会計基準の変更が頻繁に行われる業界では、常に知識をアップデートし、その知識をクライアントの状況に応じて提案・応用できる能力が求められます。セミナー参加や研究会への出席実績、発表内容などを総合的に評価するのが有効です。
2. マネジメント・リーダーシップ
   　チームの目標管理やスタッフの育成、業務フローの改善提案など、組織を牽引する役割が果たせているかどうかを評価します。ここでは「新人指導」「業務効率化の提案実績」「スタッフからの信頼度」など、具体的な行動指標を設定することで客観性を高められます。
3. 組織貢献度・協調性
   　個人の成果だけでなく、他の税理士や税理士補助との協力体制、情報共有の姿勢などを評価する視点も欠かせません。「自分の顧問先だけに注力するあまり、所内の仕事を共有しない」といった負の面を抑制するためにも、協調性やチームワークに関する評価基準を設定するのが望ましいでしょう。

3-3. 評価結果の活用方法

3-3-1. 昇給や賞与だけではなく、キャリアパス構築に活かす

評価結果が昇給額や賞与額の決定だけに使われるケースは多いですが、税理士事務所ではキャリアパス構築の一環として評価を位置づける ことが重要です。たとえば、「一定の評価をクリアしたらパートナー候補として経営会議に参加できる」「特定の専門分野に強みを持つことが認められれば、新規事業のリーダーを任せる」など、将来的な役割やポストを明確にすることで、モチベーションが大きく向上するでしょう。

3-3-2. スキルマップや資格取得支援制度との連動

税理士のスキルマップを作成し、「国際税務」「相続税」「企業再編」といった分野ごとに必要な知識・実務経験を可視化します。評価結果から明らかになった不足分野については、外部研修や資格取得支援を提供して能力アップを図り、次の評価タイミングで成長を確認するというサイクルを構築します。これにより、スタッフ本人のキャリアと事務所のサービス拡充が同時に進んでいく好循環が生まれます。

4. 税理士向け 人事評価制度の活用事例

ここでは、実際に税理士の評価制度を導入・運用した事例を2つ紹介します。いずれも税理士事務所の規模や運営方針が異なりますが、共通しているのは「税理士の評価を後回しにせず、きちんと仕組み化したことで組織力が高まった」という点です。

4-1. 事例1

4-1-1. 導入背景

A事務所はスタッフ数15名ほどの中規模事務所で、代表税理士とパートナー税理士2名が経営の中核を担っていました。法人税や相続税を中心に業務を行っていましたが、パートナー税理士それぞれの専門性が異なり、所内で評価基準の違いによる摩擦が起き始めていました。さらに、若手スタッフの間には「パートナー税理士間で指示内容や仕事の優先度がまちまちで、どちらに合わせればいいのか分からない」という戸惑いが広がっていたのです。

4-1-2. 導入内容

A事務所は外部コンサルタントのサポートを得ながら、まずパートナー税理士の役割分担 を明確化。各税理士の専門領域（相続税、法人税、コンサルティングなど）を整理し、その領域における実績や知識レベル、スタッフ育成への関与度を評価項目としました。また、チームビルディングや後進育成に関する項目（新人指導や業務マニュアル整備など）を定量・定性で組み合わせて評価する仕組みを構築。半期に一度の面談時には、パートナー税理士同士が互いの評価をレビューする場を設け、共通認識をすり合わせる 体制を整えました。

その結果、パートナー間での業務領域の重複や指示の食い違いが減少し、若手スタッフからも「誰に何を相談すればよいか」が分かりやすくなったと好評を得ています。評価制度を軸にコミュニケーションが増えたことで、組織として一体感が高まり、売上だけでなくスタッフ満足度の向上にもつながった事例です。

4-2. 事例2

4-2-1. 導入背景

B事務所は、所長税理士と複数名の税理士補助・会計スタッフで構成される小規模事務所でした。所長の税理士は、もともと営業やプレゼンテーションに強みを持ち、多くの顧問先を抱えていた反面、スタッフへのマネジメントは「属人的」に行われていました。結果的に、業務フローが不透明で、新人スタッフの育成も進まず、離職率の高さが問題となっていました。

4-2-2. 導入内容

B事務所では、まず所長税理士自身が「自分を客観的に評価してほしい」という姿勢を示したところから改革が始まりました。スタッフからの360度評価を試験導入し、「業務指示の分かりやすさ」「フィードバックの有無」「コミュニケーションの頻度」などを所長の評価項目に含めたのです。

加えて、クライアントアンケートを簡易的に実施し、所長の提案に対する満足度やレスポンスの迅速性などを評価指標として取り入れました。定期的に集計した結果を所長自身が確認し、改善点を次回面談でスタッフと共有するプロセスを構築。所長の仕事ぶりが「見える化」されることで、スタッフとの距離が一気に縮まり、所長と補助スタッフがチームとして連携する機会が増加しました。

この取組みによって離職率が急激に低下し、新人スタッフが早期に戦力化できるようになっただけでなく、所長税理士の営業力がさらに活かされ、顧客との契約更新率も大きく上昇。結果的に、所長を含む税理士全員が評価対象に含まれることで組織の風通しが良くなり、業績アップにつながった事例です。

5. まとめ

5-1. 本コラムのポイント

1. 税理士特有の評価項目の設定
   　税理士の人事評価を行う際は、専門分野ごとの実績 や マネジメント力、組織貢献度 などを的確に見極める必要があります。単に売上や契約数といった定量的指標だけでなく、知識更新やスタッフ育成、協調性の有無など定性的な要素もバランス良く取り入れることがポイントです。
2. 評価の仕組みづくりで組織の方向性が明確化
   　評価制度を導入・運用する過程で、各税理士の役割分担や今後のキャリアパスが明確になるため、事務所のビジョンや強みを再確認する契機になります。所内で統一感が生まれれば、スタッフ間の連携も円滑化し、結果的に業績向上につながりやすくなります。
3. コミュニケーション活性化が成功への鍵
   　評価制度は「点数づけ」のためだけではなく、面談やアンケート、360度評価などを通じてお互いの業務状況を理解する機会 でもあります。日常的なコミュニケーションを増やし、相互理解やフィードバックを習慣化することで、組織全体が成長できる土台が整います。

5-2. 制度導入・運用における今後のステップ

1. 評価制度の継続的な見直し（経営方針・事業規模の変化に合わせる）
   　税理士事務所は扱う業務領域の拡大や人員増によって、必要となる役割や専門性が変わっていきます。半年～1年に一度は評価項目や基準を見直し、事務所の経営方針と合致しているかをチェックしましょう。
2. キャリアパス制度との連動性を強化して次世代人材の育成
   　評価制度が昇給や賞与の査定だけに留まると、長期的なモチベーション向上にはつながりにくい面があります。税理士資格保有者であっても、より高度な専門性を磨いたり、経営に関与したりというキャリアパスを明確に描けるように、評価制度とキャリア形成支援を連動 させることが大切です。
3. 税理士特有の事情を考慮した人事評価で業績向上を狙う
   　税理士はクライアントとのやり取りが多く、外部からの評価（顧客満足度）と所内での評価（チーム貢献度）が必ずしも一致しないことがあります。そのため、両方の視点を適切に組み合わせた評価制度を設計し、組織力と専門性の相乗効果 で事務所全体の業績を伸ばすことが理想です。

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税理士が正当に評価される環境は、組織としての強みを最大化するうえで不可欠です。とりわけ中小規模の事務所では、代表税理士がすべてを担いがちであり、評価制度の導入・運用にかけるリソース不足を理由に後回しにする例も少なくありません。しかし、本コラムで紹介した事例が示すように、税理士を含めた評価制度をきちんと整備することで、スタッフ全員のモチベーションと事務所全体のパフォーマンスが大きく改善 する可能性があります。

「自分たちの事務所に合った評価項目は何か」「評価制度を導入したら、どのような効果が期待できるのか」を考える際のヒントとして、本コラムが少しでも参考になれば幸いです。税理士が評価を受ける仕組みを取り入れ、経営方針と人材育成を連動させていくことで、より強固で魅力的な税理士事務所を目指してください。